CAPACIDADES DINÂMICAS

Capacidades dinâmicas são competências de nível superior que determinam a capacidade da firma de integrar, criar e reconfigurar recursos / competências internas e externas para abordar e possivelmente moldar ambientes de negócios em rápida mudança. Eles determinam a velocidade e o grau em que os recursos específicos da empresa podem ser alinhados e realinhados para corresponder aos requisitos e oportunidades do ambiente de negócios, de modo a gerar retornos anormais (positivos) sustentados. O alinhamento de recursos dentro e fora da firma inclui avaliar quando e como a empresa deve formar alianças com outras organizações

Fonte:

TEECE, David J. Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action. Journal of management studies, v. 49, n. 8, p. 1395-1401, 2012).

ESTRATÉGIA POLÍTICA ORGANIZACIONAL(DE NÃO MERCADO)

Hillman e Hitt (1999) destacaram a importância da tomada de decisão política das firmas em ambiente competitivo, traduzida em ações, tendo em vista a incerteza do governo e das políticas que daí se originam. Esse processo deve levar em conta os objetivos das corporações, considerando as relações entre firma-ambiente e firma- governo em suas políticas públicas e econômicas. Com suporte na literatura, os autores propuseram um modelo de formulação estratégica política que representa a sequência na tomada de decisão em três dimensões: a) a relacionada ao tipo de estratégia política; b) ao nível de participação; e c) circunstanciais.  A primeira considera duas categorias de ação, a transacional e a relacional. Na transacional a firma formula estratégias por decorrência de determinada política pública de seu interesse. A relacional é precedida de estratégias políticas de longo prazo ao invés de ações reativas pontuais. A segunda abordagem, quanto ao nível de participação, sustenta que o interesse pode ser individual ou em grupo. A ação política individual, seja por pessoa(s) ou firma(s), diz respeito, por exemplo, à prática de lobby influenciando tomada de decisões políticas. A coletiva se refere a ações em grupo por meio de associações ou outras agremiações que visem ao interesse comum. A terceira dimensão, na qual se incluem estratégias e táticas específicas ou genéricas que podem ser executadas no âmbito transacional ou relacional, individualmente ou coletivamente, está associada a ações de acordo com as circunstâncias, sendo as estratégias sempre traçadas a partir de determinadas táticas. Nesse estudo  Hillman e Hitt (1999) sugeriram grupos de estratégias políticas, dirigidas a tomadores de decisão e órgãos governamentais e moldadas por táticas, que podem ser combinadas entre si: a) estratégia informacional (visa esclarecimentos via relatórios, depoimentos, comissões, pesquisas técnicas, lobby); b) estratégia de incentivo financeiro (exerce pressão por meio de contribuições à políticos ou partidos, financiamento de viagens e gastos pessoais, patrocínio para repercussão de debates sobre questões que garantam visibilidade, contratação de serviços de pessoas com experiência política); c) estratégia de mobilização social (por intermédio de líderes de empregados, fornecedores, consumidores) que prevê apoio a causas públicas, desenvolvimento de relações públicas, contatos com a mídia, programas de educação política.

Fonte:

HILLMAN, Amy J.; HITT, Michael A. Corporate political strategy formulation: a model of approach, participation, and strategy decisions. Academy of Management Review, v. 24, n. 4, p. 825-842, 1999.

TEORIA NEOINSTITUCIONAL

Na perspectiva institucional há uma abordagem Simbólico-interpretativa da realidade organizacional, predomina o subjetivismo e a construção social da realidade organizacional.  Explica os fenômenos organizacionais pelo entendimento de como e por que os processos organizacionais, bem como suas estruturas se tornam legitimados e as consequências dos resultados alcançados. As organizações são estudas sob duas dimensões: técnica e institucional. A primeira dimensão consiste na troca de bens e serviços. A institucional leva o estabelecimento e a difusão de normas de atuação que são necessárias para o atingimento da legitimidade organizacional. As organizações buscam interagir com o ambiente para alcançar a legitimidade. Entretanto, as estratégias que foram adotadas e as decisões que foram empreendidas são altamente influenciadas pelo ambiente no que se refere a conformidade das regras, normas e crenças institucionalizadas gerando conflitos com os critérios de eficiência. Este posicionamento gera “gaps” entre a estrutura formal e as práticas adotadas. A literatura institucional usa o conceito de isomorfismo para tentar explicar como as características ambientais se modificam a fim de aumentar a compatibilidade com as características do ambiente. O isomorfismo leva-nos a entender que as organizações respondem igualmente a outras organizações que já estão ajustadas conforme o ambiente. Para os autores Dimaggio e Powell (1983) a mudança isomórfica institucional ocorre mediante de três mecanismos de isomorfismo: coercitivo, mimético e normativo.  O Isomorfismo Coercivo: As regulamentações governamentais e as expectativas culturais é que impõe uniformidade às organizações. Deriva de influências políticas. O Isomorfismo Mimético: resulta de respostas padrões para as situações de incerteza. O Isomorfismo Normativo: está associado à profissionalização. As profissões na busca de uma legitimação perante a sociedade, constroem uma base cognitiva para sua autonomia ocupacional.

Fonte:

DIMAGGIO, P. J. e POWELL, W. W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, vol 48, Issue 2, pp. 147-160, Apr. 1983.

OS STAKEHOLDERS E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Quando buscam influenciar a tomada de decisão da firma, que tipos de estratégias de influência os stakeholders têm a sua disposição. E que determinado tipo de estratégia os stakeholders vão utilizar? Neste artigo, Frooman (1999) se apoia na teoria de dependência de recursos para investigar estas duas questões. Propõe que o relacionamento dos recursos (quem é dependente de quem) determina qual dos quatro tipos de estratégias identificadas neste artigo será usada: retenção direta; uso direto; retenção indireta, ou uso indireto. O objetivo do estudo foi construir um modelo de estratégias de influências do stakeholder que abordará esta parte que apontou como uma lacuna na teoria do stakeholder, e em última análise permitir aos gestores entender melhor e gerenciar melhor o comportamento do stakeholder. Especificamente neste artigo busco investigar estas duas questões de pesquisa relacionadas às estratégias de influência do stakeholder: Quais são os tipos diferentes de estratégias de influência? Quais são os determinantes de escolha de estratégias de influência? Ao investigar estas duas questões, faz integrar a teoria do stakeholder com a teoria de dependência de recurso para propor que os tipos de estratégias de influência podem ser compreendidas  em termos de recursos e que um determinante da escolha das estratégias será o tipo de relacionamento de recurso que a empresa e o stakeholder têm e se o equilíbrio do poder está nesta relação.

Fonte:

FROOMAN, J. Stakeholder influence Strategies. Academy of Management Review, vol. 24, n° 2, Apr 1999.

TEORIA DOS STAKEHOLDERS

A dinâmica da compreensão do fenômeno organizacional, envolve diversas mudanças tanto estruturais quanto conceituais. O propósito de Freeman (1983) foi apresentar uma destas mudanças: a evolução do conceito de stockholders para stakeholders e as implicações desta mudança nas ações dos executivos. Esta concepção considera que as obrigações da organização são mais amplas do que somente retorno financeiro ao acionista, uma visão de que se trata de uma instituição social. Nessa linha conceitual, stockholders (acionistas): são os proprietários detentores do capital investido na organização e os stakeholders (interessados): são os grupos interessados junto com os acionistas que afetam ou são afetados pela organização. Por esta visão, os objetivos da organização devem ser formulados a partir do balanceamento dos interesses dos vários stakeholders. Sob a firma gravita um conjunto amplo de interessados influentes: grupos de interesse público, grupos de protesto, agências governamentais, associações comerciais, concorrentes, sindicatos, empregados, clientes segmentados, acionistas e outros.

The main idea is that stockholders and stakeholders are contradictory ideas.  You need both.  In a new book coming out soon, we argue that we need 5 “ands”:  Purpose and profits; stockholders and stakeholders; society and markets; humanity and economics; and business and ethics.  Hope this helps.  thanks for your note, and have a great class.
Ed Freeman.

Fonte:

FREEMAN, R. E.; REED, D. L. Stockholders and Stakeholders: a new perspective on Corporate Governance. California management Review, v. 25, n.3, Spring 1983.

DEPENDÊNCIA DE RECURSOS: ênfase no controle externo

Na seminal obra de Pfeffer e Salancik (2003), originalmente publicada em 1978, os autores discutem as características estruturais do ambiente organizacional e o relacionamento social com os atores. Nessa proposta, oferecem três dimensões do ambiente: concentração, munificência e interconectividade. A primeira representa o grau em que o poder e a autoridade estão concentrados ou dispersos perante o ambiente; a segunda, a munificência ambiental sob o âmbito da disponibilidade ou escassez de recursos críticos, e a última, o número e os padrões de ligações ou conexões entre organizações. A literatura entende que a interdependência da organização com o ambiente externo afeta sua autonomia e estabelece incerteza em relação ao futuro, impondo necessidades distintas e diferentes ações entre as firmas. Assim, a sobrevivência organizacional depende não apenas de ajustes internos, mas principalmente, de ajustes e lutas com o ambiente externo. Os autores apontam que essas características é que determinam o relacionamento social entre os atores, ou seja, o nível de conflito e interdependência presentes no sistema social. Quanto menor a intensidade de concentração e munificência ambiental, mais acirrados os conflitos sociais e a interdependência, havendo maior interconectividade. Tudo isso converge para a intensidade da incerteza ambiental. Portanto, é coerente deduzir que a incerteza e a instabilidade no ambiente requerem flexibilidade das organizações em suas estratégias. Como as organizações não são fechadas e autossuficientes, o ambiente precisa ser considerado como fornecedor de suporte. Para continuar a fornecer o que a organização necessita, grupos ou organizações externas podem exigir certas ações da organização em troca. É este fato de dependência da organização no ambiente que torna a restrição externa e o controle do comportamento organizacional possível e quase que inevitável

Fonte: PFEFFER, J.; SALANCIK, Gerald R. The external control of organizations: a resource dependence perspective. Stanford, California: Stanford Business Books, 2003.

RELACIONAMENTO ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE

Dois modelos extremamente relevantes em estudos organizacionais, o MODELO de SELEÇÃO NATURAL (ecológico) e o MODELO de DEPENDÊNCIA de RECURSO, enfatizam a importância de ambiente organizacional para o processo de tomada de decisões (ALDRICH; PFEFFER, 1976). Do primeiro modelo, três elementos são fundamentais: variações, seleção e retenção. A exemplo das varrições genéticas, o ambiente exerce intensa influência sobre as organizações. Tais efeitos, produzem variações de toda ordem em relação a posições anteriores. Estar atento aos indutores dessas variações permitem que liderança os identifique, selecione os mais influentes e estabeleça novos horizontes estratégicos. Dado que não se pode mudar o ambiente.  Nesse espeque, variações positivas selecionadas podem ser retidas e multiplicadas. E as negativas eliminadas. O Segundo modelo preconiza que as organizações são dependentes de recursos, justamente por não poder controlar o fluxo dos quais necessitam. Por esta razão, como o ambiente é fornecedor de recursos, promovem estratégias para mitigar incertezas e ampliar o controle sobre o ambiente. Laços transacionais e relacionais são mecanismos contributivo para reduzir a dependência.

Fonte:

ALDRICH, H. E., PFEFFER, J. Environments of Organizations. Annual Review of Sociology, vol. 2, pag. 79-105, 1976.

A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE

Para compreender e conceituar transformações empresariais não se pode negligenciar aspectos históricos, a essência da mudança, o contexto e os processos envolvidos. Nesse sentido, Pettigrew (1987) sugere uma abordagem analítica para se compreender as origens, o desenvolvimento e a implementação da mudança organizacional. Uma incursão neste campo exige significativa habilidade para identificar os binômios continuidade e mudança, ações e estruturas, fatores endógenos e exógenos. Elementos políticos e culturais são determinantes de movimentos estratégicos organizacionais. Dada a complexidade organizacional, determinados fenômenos devem ser investigados sob perspectivas teóricas em multinível. Ou seja, sob o manto de teorias complementares e indissociáveis.  

Fonte:

PETTIGREW, Andrew. Context and action in the transformation on the firm. Journal of Management Studies Volume 24, número 6,  pag. 649-670, november, 1987.

A literatura que se debruça acerca das transformações organizacionais considera que a escassez de recursos e a complexidade de informações, intra setor, representam um relevante gatilho para a mudança empresarial.  Child e Smith (1987) avaliaram a natureza da mudança e transformação organizacional. O emblemático estudo de caso do Business Group Cadbury apontou que as origens da transformação da organização no ambiente de competição repousam principalmente nas mudanças das condições setoriais. Essas novas condições competitivas influenciam e mudam modelos estratégicos do setor, induzindo as organizações a se adaptarem e desenvolverem seus escopos. 

Fonte:

CHILD, J.; SMITH, C. The context and process of organizational transformation – Cadbury limited in its sector. Journal of Management Studies, vol. 24, n. 6, pag. 565-593, 1987.